beoordelingsgesprek

Succesvol beoordelen, je team verder ontwikkelen.

Heb je ook zoveel moeite met de “VERPLICHTE” beoordelingsgesprekken?

Het einde van het jaar nadert weer en in deze maanden moeten de VERPLICHTE beoordelingsgesprekken weer gehouden worden. Je hebt het toch al druk en dan moet je een uur gaan praten met een medewerker. Als je 10 medewerkers hebt gaat je dit al gauw een hele week kosten.

Bij veel organisaties zie je dat beoordelen en functioneren gezien worden als op zich zelf staande instrumenten die door P&O verplicht worden opgelegd. Hierbij kan je nog andere soorten gesprekken benoemen. Voorbeelden zijn een persoonlijk ontwikkel plan en 360 graden feedback. Op het moment dat we al deze instrumenten blijven zien als losstaande zaken, maken we geen gebruik van de kracht van deze gesprekken. Dat is jammer van de tijd van iedereen.

Laat de richting terug komen in alles wat je doet?

In mijn E-book geef ik 5 sleutels hoe je kunt bouwen aan een éénheid die werkt. In sleutel 2 geef ik aan “laat de richting terug komen in alles wat je doet.” De hele gesprekscyclus is een belangrijk middel om met meer impact richting te geven aan het team en de individuen.

Bij teamontwikkeling moet je altijd rekening houden met 2 dimensies. Je hebt enerzijds te maken met het individuele lid van het team en anderzijds heb je te maken met de interacties tussen de teamleden.
In het kader van de beoordelingsgesprekken ga ik nu verder in op de ontwikkeling van het individuele team lid. De interacties tussen de teamleden komen in de toekomst in andere blogs naar voren.

Hoe kan je beoordelings- en functioneringsgesprekken integreren in je dagelijks handelen?

Waarschijnlijk heb je vanuit de cao of P&O handboek te maken met de traditionele benamingen van beoordelen en functioneren. Dit is niet erg. Vaak zijn deze formulieren vrij invulbaar en dus goed bruikbaar. Je kunt vaak het beschikbare systeem gebruiken. Door een andere insteek te kiezen bij de gesprekken kan je de gesprekken meer kracht geven aan jouw rol als leidinggevende. Namelijk met meer impact richting geven aan de afdeling.

Het mooiste is natuurlijk als het hele proces een betere stroomlijning krijgt. Dit vraagt tijd, die je vaak niet hebt. Bovendien zal hiervoor overleg nodig zijn met de ondernemingsraad. Hier heb je niet altijd invloed op.

Zelf heb ik door de jaren heen deze gesprekken geïntegreerd in een ontwikkeltraject van de medewerker. Dit traject loopt door tot de samenwerking is afgelopen.

Dit traject kent 4 stadia, die in een jaarlijkse cyclus terugkomen.

De 4 momenten staan in een logische volgorde en vormen 4 contactmomenten door het jaar heen.

  1. Het stellen van persoonlijke doelen, in lijn met de afdeling en het bedrijf. Wat is de toegevoegde waarde van de medewerker de komende periode?
  2. Het vaststellen van de acties die nodig zijn om de doelen te kunnen bereiken.
  3. Het tussentijds meten van de acties. Welke bijsturing kan nodig zijn?
  4. Het vaststellen van het eindresultaat. Hoe succesvol is een medewerker geweest? Welke toegevoegde waarde heeft de medewerker geleverd?

Stadium 1:
In het begin van het jaar start je met het stellen van de persoonlijke doelen van de medewerker. Dit is in de regel een vast onderdeel van functioneringsgesprekken. Deze doelstellingen zijn een doorvertaling van de afdelingsdoelstellingen en de organisatiedoelstellingen. In dit gesprek kan je kort brainstormen over de mogelijkheden van de medewerker om toegevoegde waarde te leveren in het komende jaar.

Stadium 2:
Een logisch gevolg op het stellen van de doelen is het vaststellen van de benodigde acties. Vaak worden deze twee in hetzelfde gesprek gevoerd. De ontwikkelingsgesprekken is voor mij een proces. Dit is een continu denk proces dat groeit. Als je de 2 punten in hetzelfde gesprek afhandelt kan het zijn dat je het groei proces geen kans geeft en beperkt tot dat ene moment.

Het 2de contactmoment hoeft ook niet lang te zijn. Het is vooral belangrijk dat je de medewerker aan het denken zet over zijn toegevoegde waarde. Laat de medewerker de terugkoppeling geven op de acties. Het is wel belangrijk dat er een einddatum komt dat de medewerker en jij de acties hebben vastgesteld.

Stadium 3:
Gedurende het jaar is het goed om feedback te geven over de stand van zaken met betrekking tot de acties. In bedrijven staat hier meestal een vast moment voor. Als leidinggevende voer ik het hele jaar rond korte gesprekken over de acties. Feedback moet je eigenlijk geven op het moment dat de actie plaatsvindt of juist helemaal niet plaats vindt. Je kunt dan samen tijdig bijsturen in het proces.Hoe vaak kom je aan het eind van het jaar er achter dat de medewerker helemaal niets gedaan heeft aan zijn doelstellingen. Als leidinggevende trek ik dan ook het boete kleed aan, ik heb er namelijk niet naar gevraagd bij de medewerker. Tussentijds leg ik wel op een bepaald moment de vorderingen vast. Ontwikkelen is voor mij een continu proces, waar minimaal 2 personen bij betrokken zijn.

Stadium 3:
Aan het eind van het jaar ga je de balans opmaken hoe succesvol de medewerker was in het bereiken van zijn doelen. Welke toegevoegde waarde heeft de medewerker geleverd? Wat heeft hij bijgedragen aan het succes van de afdeling.

Dit gesprek is heel praktisch nodig voor het vaststellen van een loonsverhoging of een bonus. Dit gesprek heeft bij veel bedrijven een formele status. Dit zie je terug in de beoordelingsgesprekken.

In deze blog zie je hoe ik bestaande instrumenten integreer en de gesprekkencyclus ombuig tot een ontwikkelproces. Ik focus mij in de gesprekken op de te behalen doelen en de toevoegde waarde van een medewerker. Ik laat gedurende het jaar door gerichte feedback de aandacht voor de doelen en de afgesproken acties terugkomen. Tijdig bijsturen is hierdoor mogelijk Ik zie het gesprek als groeiproces Dit ontwikkelproces helpt om richting te geven aan mijn team. Ik kan de richting terug laten komen in alles wat ik doe.

Hoe laat jij de “VERPLICHTE” gesprekkencyclus een onderdeel zijn van het richting geven aan het team?

Noem in het commentaarveld hieronder je reactie achter.

Als dit artikel interessant is voor mensen in jouw netwerk, wil je het dan ‘delen’ door op één van de social media knoppen hieronder te klikken?

Leave A Response

* Denotes Required Field